Le 19 juin, Jacques Sapir a présenté au public parisien des Mercredis de la Nouvelle Action royaliste ses réflexions sur les questions de stratégie. Puis il a accepté de corriger et de compléter la transcription de sa conférence, afin d’établir le texte ici publié.   

 

Il y a de grandes différences entre la stratégie militaire et la stratégie politique, voire la stratégie des entreprises. Mais, il y a aussi des similitudes, voire des congruences, entre les deux domaines. A partir de là, on peut peut-être élaborer un certain nombre de tendances lourdes qui existent dans la stratégie politique et voir comment elles peuvent s’appliquer. Cette question est aujourd’hui de la plus grande importance quand la mouvance souverainiste traverse une crise tant tactique que stratégique et quand les questions de stratégie politique n’ont jamais eu une aussi grande importance.

 

I/ Qu’est-ce que la stratégie ?

Mon collègue Vladimir Kvint a écrit dans son livre sur la stratégie économique des choses qui me semblent très vraies : « La stratégie reste néanmoins de manière surprenante sous estimée, mal utilisée ou incomprise dans certaines sociétés puissantes, dans les gouvernements, et dans des institutions militaires »[1]. Cela est parfaitement exact. Trop souvent des acteurs décisionnels, qu’ils agissent en économie, en politique ou dans le domaine militaire, semblent ne pas comprendre ce qu’est la stratégie ou se désintéressent de ce domaine particulier. Ils se perdent alors dans ce que l’on pourrait appeler la tactique. Le dédain dans lequel on tient l’action stratégique et le déclin de la pensée stratégique peuvent avoir des sources extrêmement différentes suivant les segments de la société auxquels on pense. La prééminence des normes et des règles dans la pensée politique des sociétés contemporaines a été et reste l’un des facteurs majeurs de la disparition des préoccupations stratégiques chez les dirigeants. Ce point est d’ailleurs largement souligné par Carl Schmitt dans son ouvrage de 1932[2]. Pour d’autres, c’est le culte de l’efficacité immédiate qui les fait basculer dans l’illusion que tout n’est que technique[3] et tactique. La stratégie est donc négligée en référence aux règles et normes, mais elle peut aussi disparaître dans la tactique, ou plus précisément dans l’analyse des moyens immédiats[4]. Ceci constitue un problème classique chez les militaires et constitue l’un des cas les mieux documenté de perte de ce « sens du futur » qui, chez les dirigeants, s’incarne dans la stratégie. Un cas évident de cette perte du sens des priorités est fourni par Martin van Creveld quand il analyse l’offensive britannique sur la Somme en 1916, lors de la Première Guerre Mondiale[5]. J’ai  fait une longue recension de l’ouvrage de V. Kvint, dont je conseille la lecture[6].

C’est pourquoi je voudrais proposer une définition simple de la stratégie : la stratégie, c’est tout ce qui permet d’atteindre des objectifs complexes dans un minimum de temps, avec un minimum de moyens et avec une incertitude minimum quant au résultat et aux conséquences potentielles de l’action. Cela me semble valoir tant en politique que dans le domaine militaire ou dans celui des entreprises[7]. Cette définition peut paraître simpliste. Qui décide alors des « objectifs » que la stratégie vise à atteindre ? Ainsi, qui décide de ce que pour un mouvement politique telle élection est un objectif réellement stratégique ou pour une entreprise que l’objectif stratégique est la croissance de la part du marché ou au contraire le profit instantané, ou encore les perspectives de développement à long terme ? Il faut alors comprendre que les « objectifs » doivent donc être décidés au préalable. C’est la différence entre la stratégie et la « doctrine » du décideur (qu’il soit politique ou économique) et qui va déterminer les objectifs et leur hiérarchisation. Ainsi, la stratégie occupe une place intermédiaire entre la doctrine (quel est l’ennemi, ou le principal danger) et l’utilisation concrète des moyens qui se matérialise dans la tactique et dans l’art opératif[8].

Les trois notions évoquées se combinent de différentes manières. Se pose d’abord la question de savoir si une stratégie est efficace – si elle remplit ses objectifs. C’est certainement le premier critère. Ensuite se pose la question de savoir si elle doit être efficiente – autrement dit si elle remplit ses objectifs fixés avec la moindre dépense en moyens. Par moment, des dirigeants politiques et militaires choisissent des stratégies efficaces alors qu’ils savent qu’elles ne sont pas efficientes. Les exemples classiques sont les actions de Montgomery en Afrique du Nord en 1942, celles des Soviétiques en 1943 et en 1944. Parfois, au contraire, des dirigeants disposent de peu de moyens et se posent la question de l’efficience de leur stratégie – mais cette efficience ne doit jamais prendre le dessus au point de menacer l’efficacité de la stratégie. Un exemple est la conception des offensives soviétiques en 1945 où, pour la première fois, figura de manière implicite l’objectif d’avoir le moins de pertes possibles. J’avais interrogé en 1994 un général en retraite de l’Armée soviétique qui avait été jeune colonel commandant une brigade de chars lors du forcement du Niémen en juin 1944. Lui demandant comment il avait fait pour passer, il me répondit que deux brigades d’artillerie avaient tiré sur les berges (2 hectares) pendant une heure – soit 108 obusiers tirant deux à trois obus par minutes soit 216 à 324 obus à l’heure. Il ne restait donc plus grand chose des Allemands… Nous sommes là dans là dans l’efficacité, pas dans l’efficience !

Il faut aussi savoir que les moyens et aussi l’attention des responsables, ne sont pas indéfiniment extensibles. Même si l’on dispose de moyens en très grande abondance, la capacité de réflexion, d’attention, a des limites. Il faut donc éviter de concevoir des plans par trop complexes, une pathologie qui fut très présente dans la planification des batailles de Midway ou des Mariannes par la Marine Impériale Japonaise. Ce qui conduit à privilégier des plans qui présentent une certaine forme de simplicité : plus on complexifie une opération, plus se pose la question de l’attention des individus, qui est une ressource rare. Dans le cas de la marine japonaise qui, de 1941 à 1944, avait la réputation de faire des planifications d’opérations extrêmement compliquées, cela a entraîné des ruptures de coordination entre les divers éléments. Une trop grande complexité du plan peut s’avérer contre-productive car, à certains moments, les responsables perdent de vue certains aspects. Ce point est clairement établi dans l’ouvrage de Martin van Creveld[9].

Il est nécessaire par ailleurs étudier l’arbitrage entre les risques, les enjeux et la question de l’incertitude. Faut-il mieux prévoir une stratégie qui vous permet d’atteindre seulement une partie de vos objectifs, mais dans des conditions de relative certitude, ou au contraire jouer le coup de dés, chercher à atteindre le maximum de ses objectifs mais en prenant le risque de se faire surprendre par un événement ? Ici encore, les exemples abondent dans les deux sens. Rommel fut typiquement un général capable de prendre des risques de manière importante. La Bataille de Gazala (mai-juin 1942) en est un exemple et il fut à la limite de la destruction à certains moments[10]. L’amiral Yamamoto, qui commandait la Flotte Combinée, était connu pour dire que toute personne incapable de jouer au Poker ne l’intéressait pas…A l’autre extrémité du spectre nous avons les généraux britanniques, qui jouent la sécurité (sauf dans le cas de la décision de Montgomery de lancer l’opération Market-Garden sur Arnhem en 1944), et les généraux soviétiques.

 

II/ Les problèmes de la mise en œuvre de la stratégie

Ces règles s’appliquent à toute forme de stratégie, qu’elle soit militaire, politique ou encore à la stratégie d’une entreprise. A partir de cela, on peut définir trois autres problèmes qui surgissent dès que l’on cherche à mettre en œuvre la stratégie.

1)      Séquentialité et priorité des objectifs. L’un des premiers points dans la stratégie, c’est de définir les objectifs principaux et les objectifs secondaires, la capacité de les hiérarchiser mais aussi la capacité d’établir des lignes séquentielles : si je veux atteindre l’objectif B il faut en premier lieu que j’atteigne l’objectif A, qui est donc la condition nécessaire pour atteindre l’objectif B. C’est l’une des caractéristiques de la stratégie : faire des priorités, distinguer l’essentiel du moins essentiel et surtout d’établir des relations de séquentialité. Se pose aussi la question de savoir s’il faut à un certain moment raisonner en termes d’actions séquentielles ou en termes d’actions simultanées – ce qui peut donner d’excellents résultats. Cependant, dans ses Ecrits militaires, Mao a cette formule : « A l’attaque sur tous les fronts est une dangereuse erreur gauchiste ». L’action simultanée engendre toujours, quand elle est planifiée au niveau stratégique, une montée en complexité de cette planification. Il convient donc d’avoir les moyens, en terme d’Etat-Major et de commandement (ce que l’on appelle aujourd’hui le C3I) mais aussi de moyens logistiques, de gérer cette complexité. Cependant, il est clair que l’action simultanée permet théoriquement d’atteindre plus vite les objectifs fixés, mais au prix d’une prise de risque plus importante.

2)      La question du changement d’objectif. Le fait qu’on se rapproche d’un objectif peut en diminuer l’importance ou, plus exactement, peut faire surgir un autre objectif qui devient tout aussi important. La stratégie, c’est aussi la capacité à changer d’objectif sans que cela soit nécessairement de l’opportunisme. Une bonne partie de l’échec systémique de l’Union soviétique vient de ce que le programme sur lequel l’URSS avait été constituée avait été rempli – à savoir faire rentrer la Russie tsariste dans le XXème siècle. Dans les années soixante, les dirigeants soviétiques furent incapables de définir de nouveaux objectifs.

3)      La différence à établir entre la tactique et la stratégie. C’est une question importante, car l’oubli de cette distinction est souvent la raison d’un effondrement de la pensée stratégique. La tactique, qui est importante, et sans l’art opératif qui se situe entre les deux, stratégie et tactique, relèvent de registres différents mais liés avec la stratégie. L’art opératif est quant à lui important parce qu’il fait la liaison entre des objectifs immédiats et des objectifs de long terme.

La question de la temporalité apparaît comme un des problèmes les plus ardus à résoudre. Il est clair que le temps de l’action n’est pas le temps de la réflexion mais à partir du moment où l’action est engagée, le temps de la décision doit être le plus rapide possible. Chaque fois que des entreprises, des Etats ou des militaires en opération n’ont pas été capables de suivre le tempo des opérations, des désastres sont survenus. Il y a des décisions qui peuvent avoir une très grande importance à un moment donné, mais si le délai est trop allongé elles perdent la totalité de leur utilité.

Cette question du temps se retrouve dans une citation d’Alexandre Dumas qui, dans Ange Pitou, fait dire à un de ses personnages que « rien ne réussit mieux que le succès ». Ce n’est pas une évidence. Dans un succès, une action acquiert un moment – autrement dit une combinaison de vitesse et de masse. Le fait de conserver ce moment peut devenir l’un des impératifs de la tactique et de la stratégie. Il ne faut pas laisser les choses retomber. Cette notion de moment joue dans toute stratégie, militaire, politique ou d’entreprise. La question de la coordination est importante dans le déroulement de l’action.

La connaissance des contraintes, les siennes et celles de l’adversaire, est elle aussi importante. Il faut définir ces contraintes et s’y adapter. Les militaires disent que les amateurs parlent de tactique et les professionnels de logistique. C’est en effet la logistique qui détermine, à 95%, l’issue d’une bataille. A Stalingrad, entre juillet 1942 et février 1943, la question de la logistique a été déterminante pour les Soviétiques comme pour les Allemands. Les Allemands ont cru qu’ils pouvaient tenir parce qu’ils supposaient leur adversaire battu, avec une logistique qui était en miettes bien avant la contre-attaque soviétique. Or, un mois avant cette contre-attaque, la VIème Armée n’a déjà plus de réserves, et sa logistique dépend d’une unique ligne de chemin de fer. Inversement, du côté soviétique, la bataille a été gagnée grâce à la capacité à construire ou à entretenir les grandes lignes de chemin de fer qui approvisionnaient le front du Don et celui de Stalingrad. Aux contraintes logistiques, s’ajoutent les contraintes humaines – et aussi financière dans le domaine politique mais un parti politique qui dispose d’une manne financière n’est pas assuré de gagner car il faut savoir utiliser l’argent dont on dispose.

Il est enfin nécessaire de respecter un principe de cohérence. Il ne faut pas utiliser d’instruments qui soient en contradiction avec les objectifs. Cette question de la cohérence se pose dans les domaines militaires et politiques mais aussi dans le domaine économique. Le fait de devoir choisir à un certain moment entre une cohérence industrielle et une cohérence financière est un déterminant essentiel de la stratégie économique des firmes. Un parti politique qui veut changer le cadre politique général doit avoir des pratiques internes cohérentes avec cet objectif.

 

III/ Les principes de base dans le domaine militaire et leur application aux autres domaines

De fait, il existe un certain nombre de principes de base de « l’art militaire » qui ont des retombées importantes dans l’action stratégique pour le domaine militaire. Ces principes ont par ailleurs des traductions possibles dans les domaines politiques et économiques.

 1/ Économie des forces / concentration des moyens

Il y a bien entendu des caractéristiques propres à l’action militaire. Toute action stratégique se fait sous la contrainte des moyens disponibles. L’utilisation la meilleure de ces derniers est une des conditions du succès. Mais, cela a aussi des implications pour ce qui est de la stratégie politique ou économique.

Une première spécificité, c’est la question de l’économie des forces mais aussi de la concentration – qu’il s’agisse de la concentration des forces ou de la concentration des effets de cette force. On réfléchit beaucoup à cette dernière question depuis le début des années quatre-vingt. Pourquoi ? Parce que dans les opérations à haute intensité, on se rend compte que dans les batailles d’artillerie où il y a des batteries et des contre-batteries, on est obligé de disperser ses forces et d’en concentrer les effets. Il faut que des batteries très dispersées puissent, grâce à la portée des canons, concentrer leurs feux sur un même objectif. Au contraire, pendant la Deuxième Guerre mondiale, les Soviétiques pouvaient concentrer leurs canons parce que les Allemands n’avaient pas les canons nécessaires à la destruction des lignes d’artillerie adverse.

La concentration des forces est ce qui montre le génie de Napoléon qui était souvent en état d’infériorité numérique mais qui savait concentrer ses troupes en un point donné. Ce qui permettait de battre successivement les différents morceaux des armées coalisées. C’est d’ailleurs la tactique utilisée par Rommel dans la guerre du désert : de manière régulière, il est en infériorité mais il arrive à détruire les éléments britanniques en concentrant ses forces en un point donné, notamment lors de la bataille de Gazala.

2/ Importance centrale de la surprise

Autre spécificité de la stratégie : l’importance centrale de la surprise. On a ici trois niveaux différents : la surprise stratégique, la surprise opérationnelle et la surprise tactique. Cas de la surprise stratégique : les Américains savent fin novembre 1941 que le Japon va les attaquer. Ils pensent que l’attaque japonaise sera concentrée sur deux axes : un axe frappant les Philippines, l’autre frappant la Malaisie vers Singapour. Ils rejettent l’hypothèse d’une attaque visant la flotte américaine à Pearl Harbour parce qu’ils sous-estiment leur adversaire, mais aussi parce qu’ils font une mauvaise analyse des contraintes techniques de la Flotte Combinée japonaise. Les Japonais obtiennent donc une surprise stratégique importante lors de cette attaque. D’où la panique des Américains qui en concluent que les Japonais peuvent attaquer partout, y compris leur côte Ouest – ce qui n’était ni dans les intentions ni dans les moyens des Japonais. Nous connaissons aussi les surprises tactiques/opérationnelles. C’est le cas de l’attaque allemande à Sedan : elle avait été envisagée par certains généraux français mais le Haut-Commandement n’avait pas tenu compte de leurs inquiétudes. Inversement, la perte de la surprise peut avoir des conséquences catastrophiques pour un attaquant. A Koursk en 1943, les axes de l’attaque allemande étaient connus des Soviétiques six semaines avant qu’elle ne se produise. Ils ont donc eu tout le temps nécessaire pour construire des défenses puissantes et échelonnées. Lorsqu’ils lancent leur attaque, les Allemands avancent peu et subissent des pertes effrayantes si bien que leurs généraux demandent à Hitler de suspendre l’opération. Hitler n’acceptera que parce que les Alliés ont débarqué en Sicile. Il faut aussi ajouter la « surprise technique », c’est à dire l’usage massif d’une nouvelle technique susceptible de donner un avantage décisif à qui la possède. On pense ici aux radars centimétriques et à la bombe atomique dans la Seconde Guerre mondiale, à la maîtrise des composants électroniques et des grandes bases de données (le « big data ») en économie, à l’utilisation de nouveaux moyens de communication en politique.

3/ Organiser la bataille dans la profondeur

La bataille en profondeur contient des enseignements qui sont plus utilisables en politique. La bataille en profondeur implique de prévoir une séquentialité dans les objectifs mais ce qui rend la bataille en profondeur possible c’est le développement de tous les moyens modernes qui permettent à une armée de frapper jusqu’à 200 ou 300 km de la ligne de front. Lors de la guerre civile russe, un véhicule hippomobile pourvu de deux mitrailleuses permettait de monter des raids de cavalerie à 25-30 km des lignes, ce qui était déjà considérable. Ces raids permettaient des mouvements d’enveloppement ou de tronçonner le dispositif ennemi. On voit bien que l’objectif de la bataille en profondeur, c’est d’aboutir à une paralysie opérationnelle puis à une paralysie politique des capacités du décideur adverse. Cela veut dire aussi qu’une campagne opérationnelle peut obtenir des objectifs stratégiques. Deux exemples :

  • En 1939, les combats de Khalkin Gol. Les effectifs engagés ne sont pas énormes : 30 000 chez les Japonais, entre 70 000 et 100 000 chez les Soviétiques. Mais en écrasant l’armée japonaise – elle a eu plus de 40% de tués – le commandement japonais a compris qu’il devait réviser ses plans, stabiliser ses relations avec l’Union soviétique et regarder vers le Sud. Staline a réussi à cautériser le front d’Extrême Orient parce qu’il sait qu’il devra affronter, un jour ou l’autre, les Allemands.
  • En 1945, quand l’armée soviétique intervient contre le Japon en Mandchourie, l’objectif n’est pas militaire – les forces japonaises en Mandchourie ne menacent pas l’Union soviétique – mais il s’agit d’atteindre des objectifs politiques : faire en sorte que l’URSS soit présente en Extrême-Orient dans l’après-guerre. En détruisant les forces japonaises en deux semaines et demi, Staline obtient ce qu’il veut : il y a des généraux soviétiques lors de la capitulation japonaise.

Dans le domaine politique, l’équivalent est la capacité de provoquer une crise structurelle chez son adversaire, ce que Emmanuel Macron a parfaitement réussi tant avec la « gauche » dite de gouvernement qu’avec la « droite ». En préemptant certains thèmes, en occupant une position politique de « parti de l’ordre », il est clair qu’Emmanuel Macron a réussi à déstructurer en partie ses adversaires traditionnels.

4/ Paralyser l’adversaire – et se doter de la plus grande liberté de manœuvre

On peut paralyser l’adversaire en détruisant sa logistique ou en détruisant ses moyens de mouvements. Dans la campagne de Normandie en 1944, les troupes allemandes ne peuvent plus circuler de jour car les Alliés ont la maîtrise de l’air. Cela gèle les positions allemandes et les rend vulnérables à la manœuvre d’encerclement lancée par les Américains (Opération Cobra). La paralysie peut aussi s’obtenir par le renseignement. Il faut empêcher l’adversaire de connaître ses propres plans, il faut connaître les plans de l’adversaire et il faut aussi l’intoxiquer. C’est ce que les Soviétiques, après les généraux tsaristes, appellent la maskirovka.

Ici encore, des équivalents en économie et en politique existent. La capacité à assécher les sources d’investissement de ses concurrents (en économie), de priver des adversaires politiques de moyens d’expression ou de l’usage de ces derniers (cas de la France actuellement), sont les équivalents en économie et en politique des tactiques d’interdiction dans le domaine militaire.

5/ Ambivalence entre stratégie et tactique 

Le point est important si l’on raisonne du point de vue historique à cause de la paralysie que connaît la guerre à la fin du 19ème et au début du 20ème siècle. La combinaison du fil de fer barbelé, de la mitrailleuse et du canon à tir rapide crée sur le front une zone de mort qui empêche les grands mouvements dès que le front est stabilisé. Toute la réflexion militaire allemande est concentrée sur un point : comment briser ce mur de feu tactique. Ils vont y réussir en partie dans les offensives du début de 1918. Mais en se concentrant sur la manière de briser le mur de feu, ils ont perdu de vue la manière dont on exploite le succès tactique. C’est pourquoi le front se reconstituait face à la percée allemande, les soldats allemands étant trop épuisés pour exploiter leur avancée.

Cette domination de la stratégie par la tactique, nous la retrouvons pendant la Seconde Guerre mondiale. Le concept des divisions blindées allemandes est le même en réalité que celui des divisions d’assaut de 1917. Il n’y a de pensée stratégique réelle chez les Allemands. Pendant la campagne de France ils obtiennent un résultat stratégique qui est pour eux inespéré : Hitler ne s’attendait pas à la demande d’armistice. Lors de l’attaque lancée contre l’Union soviétique, les Allemands croient que le pays est un grand bâtiment pourri et qu’il suffit de donner un grand coup de pied dans la porte d’entrée pour que tout s’effondre. En effet, les troupes allemandes avancent de plusieurs centaines de kilomètres, mais une partie des usines ont été transportées dans l’Oural, où elles sont hors d’atteinte.  Dès lors, quel est le plan de guerre des Allemands ? Dès la fin de 1941, plusieurs généraux allemands ont compris que le seul espoir est de refouler les Soviétiques au-delà de la Volga – ce qui est très difficile – ou d’obtenir des Soviétiques une paix de compromis garantissant les premiers succès de la Wehrmacht. Comme cette paix ne vient pas, ils comprennent qu’ils vont devoir mener une très longue campagne pour laquelle ils ne sont pas préparés et pour laquelle ils n’ont pas d’objectifs stratégiques viables. Cela veut dire qu’une armée peut avoir des concepts tactiques très avancés, dans un désert de pensée stratégique. Cette armée est condamnée à perdre.

Pour ne pas se laisser dominer par la tactique, il faut à un moment donné penser politique, dégager des objectifs politiques crédibles, ce que l’Allemagne et le Japon n’ont pas été capables de faire. Les Allemands veulent conquérir, administrer et piller. Ils n’ont pas en réalité une vue construite de ce que pourrait être le monde après la guerre. Les Japonais pensent que les Américains n’aiment pas se battre et qu’ils seront contraints de négocier, ce qui est prendre ses désirs pour des réalités – au mépris des militaires japonais qui disaient qu’une guerre engagée contre les Etats-Unis serait une guerre perdue. L’amiral Yamamoto, qui a commandé l’attaque de Pearl Harbour,  était pleinement conscient de la détermination américaine et de l’absence de stratégie de son gouvernement. Il s’est opposé à la décision d’entrer en guerre, même si il a conçu le plan d’attaque de Pearl Harbour.

 

IV/ Applications

Il faut d’abord souligner les différences majeures entre guerre et politique. Le niveau de violence est incomparable et par conséquent les notions de discipline et de débat n’ont pas du tout le même sens. Un parti politique ne peut pas exiger une discipline de fer, sauf dans des situations très particulières, parce que cela ne correspond pas à la situation réelle. Il y a aussi une question de rapport à l’organisation. L’organisation qui sous-tend la stratégie militaire est, du fait de la violence, d’une grande simplicité : elle est très centralisée et complètement hiérarchisée – ce qui ne peut s’appliquer en politique, ou en économie.

Les structures d’incitation, non plus, ne sont pas les mêmes. Pour contraindre un soldat à accepter de mourir, il n’y a que deux moyens : la propagande, parfois justifiée, et la menace. Les soldats soviétiques étaient animés d’une haine farouche contre les Allemands, mais cela n’a pas empêché le régime de mettre en place les moyens les plus brutaux de la discipline – en particulier les bataillons d’arrêt. Il y a toujours un compromis entre propagande et menace. Au Vietnam, l’Armée américaine donnait à ses soldats l’assurance d’une évacuation très rapide en cas de blessure. Ce qui impliquait une importante flotte d’hélicoptères pour le transport des blessés, au détriment des capacités de transport de troupes et d’attaque de ces hélicoptères. Les temporalités sont elles aussi différentes. La stratégie politique est encadrée par des cycles électoraux prévisibles, ce qui n’a aucun rapport avec les opérations militaires.

Cependant, il y a plusieurs points communs à la stratégie militaire et à la stratégie politique :

  1. L’identification précise des objectifs et de leur séquentialité 

Cette identification des objectifs politiques renvoie à des positions de principe de la part des différents partis mais elle renvoie aussi aux formes prises par la structuration même du champ politique. Si la question de l’élection présidentielle structure complètement l’activité et la stratégie politiques champ politique aujourd’hui, c’est que nous sommes dans un corps institutionnel – qui n’est plus la Vème République – mais qui aboutit à restructurer la nature des conflits politiques.

L’un des objectifs de la stratégie politique va être d’inclure le plus grand nombre de gens possible dans une lutte commune pour certains objectifs. Mais cette inclusion doit elle être faite à travers l’addition de revendications, ou au contraire avec des revendications globales qui s’adressent à l’ensemble des gens que l’on veut unir ? Prenons l’exemple des revendications démocratiques –  démocratie politique, démocratie sociale – qui permettent d’unir le plus grand nombre. Ici on n’est plus dans une logique d’addition des revendications mais bien dans celle de la mise en avant de revendications qui sont susceptibles d’unir le plus grand nombre. Cela a pour conséquence qu’il ne faut jamais perdre de vue le fait que l’action politique doit s’adresser au plus grand nombre et non viser des petites minorités. Même si ces minorités peuvent avoir des revendications légitimes, ces revendications ne peuvent s’additionner les unes aux autres qu’avec les plus grandes difficultés. Il faut donc mettre en avant des revendications unificatrices, ce que Lénine, en 1917, avait d’ailleurs parfaitement compris avec ses mots d’ordres de « la terre aux paysans, l’usine aux ouvriers » et surtout celui sur la paix. Ces revendications unificatrices ne peuvent pas être celles qui sont portées par des minorités.

  1. La distinction entre la tactique et la stratégie

L’action en un temps et en un lieu ne peut pas guider la stratégie. C’est une action qui est certes importante, mais qui reste circonscrite dans son espace propre. Par exemple, dans la perspective d’un front anti-Macron, il faut évidemment réunir le maximum de signatures contre la privatisation d’ADP ; mais cela ne permet pas de déduire une stratégie. Car si l’objectif est atteint, ce n’est en réalité qu’un objectif secondaire par rapport à des objectifs plus centraux : réussir à briser ou du moins fendiller le bloc bourgeois qui détient le pouvoir. Si l’objectif des 4,7 millions de signatures est atteint, si le référendum est gagné, il y aura bien entendu des remises en question au sein même du camp macronien. Ce qui permettra d’atteindre de nouveaux objectifs. De même, dans le combat pour réunir les 4,7 millions de signatures, on sera obligé de travailler en parallèle, et peut-être ensemble, avec des militants d’autres formations politiques. Ces routines, ces habitudes de pratiques unitaires sont, en réalité, plus importantes que les 4,7 millions de signatures à réunir, car elles permettent de construire une alternative au « bloc bourgeois », de constituer à terme un front « anti-Macron ».

Nous sommes donc typiquement dans une logique séquentielle mais dans cette logique il convient de ne pas subordonner la définition des objectifs à l’objectif immédiat qui n’est qu’une des étapes dans une démarche beaucoup plus ample. L’articulation des séquences est très difficile à réussir. La campagne de collecte des signatures va mobiliser toutes les énergies autour de cet objectif pendant de nombreux mois mais il ne faut pas que l’ensemble des activités politiques soit borné à cette nécessité. Il ne faut pas oublier que la campagne est menée en vue de la constitution d’un mouvement d’ensemble.

Il y a donc une vraie difficulté en termes de priorités, de hiérarchisation et de définition d’une forme de séquentialité. Ce qui m’amène à revenir sur la distinction entre tactique et stratégie. Prenons le cas des alliances politiques. Certaines alliances sont stratégiques : c’est le cas pour la Lega et le M5S en Italie. Mais même ces alliances ne sont qu’un moment dans un combat plus large. Il est clair que pour la Lega cette alliance (et sa participation au gouvernement) avait pour objectif d’inverser le rapport des forces entre la Lega et le M5S. Cet objectif ayant été rempli, cette alliance n’est plus nécessaire. Ce n’est pas le cas si l’on songe à un front capable de bloquer les initiatives d’Emmanuel Macron et à terme de le renverser : la campagne ADP permet de constituer un front tactique dans lequel la question d’un accord de gouvernement est exclue. Cela dit, tous ceux qui sont contre la privatisation d’ADP doit pouvoir entrer dans les comités locaux.

L’alliance stratégique n’interdit donc pas la concurrence entre les deux partis. En réalité, elle est une forme spécifique que peut prendre cette concurrence. Quand l’Union de la gauche est constituée, c’est le Parti communiste qui domine et François Mitterrand utilise cette stratégie d’union pour réduire l’influence des communistes. Et Salvini a en quelques mois réduit l’influence de son partenaire-adversaire et inversé à son profit les rapports de force avec un M5S qui ne veut pas rompre l’alliance parce qu’il serait balayé aux élections législatives[11]. Le M5S préfère une logique de vassalisation parce que les rapports de force au sein du Parlement sont ceux de l’année dernière, alors que les rapports de force politiques ont changé. L’alliance stratégique, c’est une autre façon de mener le combat pour l’hégémonie : tous ceux qui perdent de vue cette donnée sont condamnés à la défaite, même s’ils sont majoritaires. Le pari fait par Mitterrand, c’est que le Parti communiste, qui n’avait que des revendications limitées et de nature défensive, se ferait dépasser par le Parti socialiste qui allait pouvoir articuler un projet de gouvernement. Le calcul de Salvini était de dire que le M5S n’a que des éléments de programme alors que la Lega a un programme complètement cohérent et de faire le pari que cette cohérence serait reconnue.

  1. Le rapport à la cohérence

La question de la cohérence est centrale, et ceci à divers niveaux. Cohérence d’une position : un parti peut changer de position, bien entendu. Encore faut-il qu’il arrive à expliquer le changement à ses électeurs et à construire une cohérence générale. Prenons l’exemple de la France insoumise qui sort de la première année du quinquennat de Macron dans la position du principal mouvement d’opposition. Puis elle annonce qu’il faut poser la question de l’union des gauches, ce qui n’était pas du tout sa ligne, ensuite elle choisit pour les élections européennes une tête de liste qui n’apparaît pas comme une figure politique susceptible de rassembler l’électorat de la FI. Dans le même temps, Jean-Luc Mélenchon est pris à contre-pied par le mouvement des Gilets jaunes qui l’oblige à ressortir une partie de son discours populiste et d’affrontement avec le pouvoir. Nous sommes là devant une véritable incohérence, qui s’est payée au prix fort lors des européennes.

L’incohérence peut aussi affecter les petits partis. Prenons le cas de l’UPR. Les propositions de ce parti sont très sérieusement conçues. Le problème vient du fait que ce parti se réclame d’une logique gaulliste tout en proclamant qu’il est le seul à avoir raison et que tous les autres sont des traîtres. C’est incohérent avec le projet de rassemblement gaulliste sur l’indépendance nationale qui suppose qu’on soit très ouvert et qu’on cherche à attirer à soi le plus de mouvements possible dans des accords tactiques ou stratégiques. On ne peut vouloir le rassemblement et avoir une attitude sectaire sinon on reste à 1%. Ce qui est sanctionné, ce ne sont pas les idées, mais le comportement qui incite à faire un parallèle entre l’UPR et Lutte ouvrière qui compte elle aussi des militants remarquables mais qui n’offre aucune perspective.

Nous voyons donc que la cohérence doit se construire au niveau de la ligne politique mais aussi dans la forme d’organisation, des méthodes d’organisation et des méthodes de propagande. Ce qui est toujours sanctionné très brutalement dans la politique, c’est l’incohérence. J’en reviens à la France insoumise qui présente des propositions qui ont une certaine logique mais qui donne une tout autre image quant à son fonctionnement interne. Les électeurs voient bien que de parti se réclame d’une démocratie quasi-directe alors qu’il fonctionne sur un mode charismatique de type gaulliste.

Dernier problème, celui de l’hégémonie culturelle. Ce concept est plus ou moins bien compris mais il y a une réalité : à un moment donné, se pose la question de savoir quels sont les mots du vocabulaire politique qui sont devenus les mots centraux du débat. Aujourd’hui, le terme de “souveraineté” est devenu central. Il est mis à toutes les sauces, y compris par Macron qui parle de “souveraineté européenne”. On parle maintenant de souveraineté en matière de santé parce qu’il y a pénurie de certains médicaments indispensables et l’on parle de souveraineté numérique. Tout le monde parle de souveraineté alors que le souverainisme est sinon inexistant du moins éparpillé façon puzzle. Cela voudrait dire que les souverainistes auraient en partie gagné la bataille pour l’hégémonie culturelle mais qu’ils seraient incapables de la traduire en bataille politique.

Nous avons déjà connu cette situation avec les idées de 1968.Les élections de juin 1968 sont désastreuses pour la gauche et des gouvernements de droite se succèdent de 1968 à 1981. Mais en même temps on voit que les idées de 1968 ne cessent de progresser dans la société. Toutes choses étant égales par ailleurs, nous sommes dans une situation du même ordre. Nous avons une victoire culturelle de la notion de souveraineté – et aussi de la notion d’identité comme en témoigne l’émotion suscitée par l’embrasement de Notre-Dame. Mais ces idées ne se traduisent pas encore par une domination des partis politiques qui disent s’en réclamer. Voilà qui définit ce que devrait être une stratégie politique de la part de ces partis.

Jacques SAPIR

[1] Kvint V., Strategy for the Global Market, New York, Routledge, 2006, p. 3..

[2] Schmitt C., (1932, 1936), Légalité, Légitimité, traduit de l’allemand par W. Gueydan de Roussel, Librairie générale de Droit et Jurisprudence, Paris; édition allemande, 1932

[3] Heidegger M., Essais et conférences, Paris, Gallimard, 1958, p. 11

[4] Kvint V., Strategy for the Global Market, 2016, op.cit., p. 102 et pp. 137-178.

[5] Van Creveld, M. (1985), Command in War , Harvard University Press, Cambridge, Mass, pp. 155-168.

[6] https://www.les-crises.fr/russeurope-en-exilvladimir-kvint-et-le-concept-de-strategie-economique-par-jacques-sapir/

[7] Kvint V., Strategy for the Global Market, op.cit.

[8] Voir Svechin A.A., Strategia, Moscou, Voennyi Vestnik, 1927.

[9] Van Creveld, M., Command in War, Cambridge (Ma), Harvard University Press, 1985.

[10] Sadkovich J. (1994), « German Military Incompetence Through Italian Eyes », in War in History, vol. 1, n°1, pp. 39-62 ; du même auteur « Of Myths and Men : Rommel and the Italians in North Africa », in International History Review, 1991, n°3

[11] Ceci date d’avant la décision prise en août 2019 de rompre l’alliance entre les deux partis.

La conférence de Jacques Sapir et le débat peuvent être regardés sur le site You Tube de la Nouvelle Action royaliste : https://www.youtube.com/watch?v=VW_nC_3DNA0&t=4324s